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“Las mejores organizaciones son aquellas en las que lo más importante son las personas”

5 marzo, 2015

El periodista Juan Ramón Lucas (Madrid, 1958) entrevista al economista y experto en gerencia Javier Fernández Aguado. Fernández Aguado (Madrid, 1961) habla pausado y sin tropiezos, con sonrisa en la voz y casi siempre también en el gesto. Doctor en Economía y referente mundial en Management y estrategia, este pensador cuyos modelos organizativos y aportaciones al mundo de la gestión y el liderazgo se estudian en universidades y escuelas de negocios, va exponiendo sus puntos de vista con serena convicción mientras crea una cálida atmósfera de la que el interlocutor sólo es consciente cuando se da cuenta de que además de escuchar con el oído, su atención emocional está también cautivada por lo que cuenta y cómo lo cuenta. La receta de Javier Fernández Aguado para tiempos de zozobra no parece muy complicada: es simple cuestión de atención, de actitud y de empezar a trabajar desde uno mismo

Javier Fernández Aguado

Juan Ramón Lucas: Su biografía figura en el libro ‘Grandes Creadores en la Historia del Management’ de José Luis García Ruiz, y ha sido considerado por Nuria Ramos y Sergio Casquet en su libro ‘Pensadores Españoles Universales’, como uno de los más reputados intelectuales de nuestro tiempo. Las fuentes de sus modelos de organización están en la propia Historia: Egipto, Roma, Grecia, o el III Reich. Ahora prepara un nuevo libro sobre el management durante la Revolución Bolchevique, que se publicará en 2017, coincidiendo con el centenario de la revolución rusa.

Javier Fernández Aguado: Los comportamientos humanos, para bien o para mal, son reiterativos.

JRL: ¿Porque no aprendemos o porque no cambiamos?

JFA: Hay cuatro maneras de entender la Historia. Una es el optimismo ciego, ‘siempre vamos a mejor’; otro es el pesimismo hacia el absurdo, ‘todo va a peor’; otro es el modelo hegeliano, ‘vamos repitiendo ciclos’; yo propongo otra alternativa que es el de la historia como un muelle. Un muelle va dando vueltas, hay ciclos que se van repitiendo, pero la distancia entre uno y otro no es exactamente la misma. Por tanto, hay determinados patrones que se repiten inexorablemente. Pongo un ejemplo: ahora que se habla del fraude en las ayudas y en las subvenciones, que es noticia de todos los días, Julio César, cuando en el siglo I antes de Cristo toma el poder, después de la Guerra Civil, vence a Pompeyo, vuelve a Roma, hace una auditoría sobre lo que entonces era el subsidio de pan. Roma era una ciudad de casi un millón de habitantes. Cobraban el subsidio de pan -el equivalente, el de alimento- 600.000 romanos. Él manda hacer una auditoría y descubre que hay un tercio que es fraude, que la necesidad real es sólo de un tercio de la población, 300.000 personas, y hay otras 300.000 que se han sumado al sistema de subvenciones de la época. Esto, desafortunadísimamente, acaece con ejemplos similares a lo largo de todas las épocas que yo he estudiado: Egipto, Roma, Grecia, la Edad Media, los nazis… Y siempre es lo mismo

JRL: O sea, que forma parte de nuestra condición humana y de nuestra forma de organizarnos. Pero si como grupo nos repetimos siempre, ¿No hay diferencias por razones políticas, ideológicas o religiosas?

JFA: En el fondo, se trata de determinar si las organizaciones tienen por fin la propia organización o si las organizaciones tienen por fin la persona. Da igual para lo que la organización se promueva, da igual que sea un tema político, que sea un tema económico, que sea incluso un tema de servicios de salvación, religioso… da igual. La gran diferencia entre las organizaciones está entre aquellas en las que la persona sea o no el centro y por tanto se vaya a defender a un individuo, y aquellas organizaciones en las que lo importante es la organización, que funcionan como una manada de bisontes, donde el bisonte que no interesa es expulsado de la manada. Por eso en todas las organizaciones perversas, independientemente del fin, lo peor es el disidente. No el opositor, sino el disidente. Esto lo que estamos viendo en estos días. ¿Por qué? Porque el disidente es la persona que conoce la organización por dentro y se ha dado cuenta de sus carencias, mientras que al opositor siempre se le puede “perdonar” su pecado porque no hay conocido las bondades de la organización, sea la extrema izquierda, la extrema derecha o un servicio religioso.

JRL: ¿Nos cargamos entonces las ideologías?

JFA: Las ideologías son muchas veces los escudos que utilizan determinadas personas para obtener beneficios personales. En algunos casos las ideologías se protegen detrás del proletariado, en otros casos detrás de la gente, en el caso nazi detrás del ‘volk’, el pueblo y en bambalinas hay determinados miembros de la nomenclatura, sea comunistas, nazis, socialdemócratas, democratacristiano, que lo que hace es sacar beneficio propio. De hecho, resulta muy interesante que casi todos la los dirigentes de cualquier ideología de las que yo he estudiado acaban millonarios.

JRL:¿Por ejemplo?

JFA: Le pongo unos cuantos. Napoleón, al perder la batalla definitiva, la de Waterloo, escapa a caballo. Los aliados, los soldados de Wellington, descubren que la carroza del emperador estaba cargada con millones de francos. Otro ejemplo francés: Pétain, cuando intenta escapar a Suiza, antes de ser entregado luego de vuelta, lleva en el coche millones de francos. O el propio Hitler, que ordena que todos los alemanes deben disponer de una ‘Mein Kampf’, pero él se reserva los derechos por supuesto.

“Los valores están por encima de las ideologías”

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JRL: También hay un proceso inverso: perder la ética cuando se llega al poder.

JFA: Un arquitecto conocido mío qdice que él nunca ha sabido si es o no corrupto porque nadie le ha ofrecido lo suficiente para comprobarlo. Quien no cuenta con principios éticos sólidos, y además no entiende lo que en realidad es la ética, ese espejo al que debemos mirarnos diariamente para respondernos si somos o no decentes, quien considera que la ética es un arma arrojadiza, en la primera ocasión que tenga se saltará esas normas en ventaja propia. Conozco también, tanto personalmente como por datos históricos, personas que se han comportado con una honradez absolutamente ejemplar aunque las circunstancias le permitían hacerlo de otro modo.

JRL: Para Javier Fernández Aguado la clave está en los valores, en ejercitar el músculo de las ideas y actitudes que impidan comportamientos como los que en estos días se juzgan y critican en la vida pública española. Acabar con la impunidad, con la fragilidad que promueven gobiernos y organizaciones cuyos líderes se apoyan en gente débil y manipulable. La Historia nos sigue enseñando el camino.

JFA: En ‘Egipto, escuela de directivos’ yo recojo algunos pasajes de ‘El libro de los muertos’, un texto que se va elaborando a lo largo de los 3.000 años de historia del Antiguo Egipto. No es un texto religioso, es un texto ético, que no es lo mismo: la ética que promueve la religión se llama moral. Los temas de fondo de `El libro de los muertos´ te los encuentras en los textos de Hammurabi, en los textos de la Grecia clásica, en los mejores pensadores romanos, te lo encuentras después en las diversas religiones que han ido apareciendo. Porque son universales y están siempre ahí, recogidos incluso por Kant en el siglo XVIII: no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan a ti. Este es un valor muy evidente, del que se desprenden comportamientos que hoy en día llamamos habilidades como puede ser la empatía, pero en el fondo hay un tema ético que es yo quiero o no quiero ser buena gente.

Conoce la Historia y sobre ese conocimiento elabora nuestro interlocutor modelos de gestión que aplica en organizaciones empresariales para mejorar y crecer. Durante nuestra conversación tiene sobre la mesa las memorias de Dolores Ibárruri y textos de Jose Antonio Primo de Rivera. Lee del orden de tres libros a la semana e imparte cursos y conferencias por todo el mundo

JFA y JRL

JRL: Me pregunto, profesor, si pensar en España sigue siendo doloroso…

JFA: No mucho más que en otros países. A veces los españoles tendemos a la autoflagelación. Nos hemos creído la leyenda negra que nos escribieron los anglosajones y la hemos tomado por buena. En términos generales no somos ni mejores ni peores que los demás. Las culturas crean un ecosistema, y en el ecosistema español hay aspectos muy positivos de generosidad, somos el país del mundo con mayor donación de órganos, somos el país más generoso cuando hay una necesidad solidaria. Pero tenemos algún pequeño defecto. Uno de ellos es la envidia. En España sólo se alaba al muerto, se repite ese refrán ‘Cuidado el día que te lleguen las alabanzas’, porque será que ya no estás. Cada país tiene su peculiaridad.

JRL: Se lo planteo en términos de tradición histórica, si se sigue sin valorar la labor intelectual…

JFA: Se valora menos que en otros países. Por lo que estoy diciendo: si un español ha hecho algo, hasta que se muere tiene que tenerlo medio escondido, salvo excepciones. Forma parte del modo de ser nuestro con sus luces y sus sombras.

JRL: Hablemos del presente. La crisis que parece que está terminando. Yo tengo la impresión de que ha faltado liderazgo. Mundial y local.

JFA: Yo creo que sí. La gran diferencia entre un momento de crisis tan brutal como fue el final de la II Guerra Mundial y esta ha sido que en aquella ocasión estaban Adenauer, De Gasperi, Schuman, Monnet, cada uno de ellos gigantes del liderazgo. En esta crisis económica ha faltado ese liderazgo. Ha habido mucho egoísmo, ha habido falta de visión estratégica, falta de capacidad de comunicación. Yo, que no soy del PP ni estoy próximo a muchos de sus postulados, reconozco objetivamente como economista que lo que han hecho esos señores en este país es, en muchos aspectos, extraordinario. Ahora parece que lo olvidamos, pero hace tres años España no es que estuviera al borde del rescate, es que estaba al borde del desastre absoluto, con una prima de riesgo en torno a 700 puntos. De repente, somos el país que más crece. Evidentemente, con sus desigualdades y sus peculiaridades, pero en vez de sacar pecho y decir estamos orgullosos del esfuerzo que hemos hecho, parece que quienes han pilotado ese proyecto, con sus errores y su corrupción innegable, fuesen los malos de la película. Y ahora aparecen unos visionarios, que nunca han hecho nada en su vida más que leer libros y teorizar, que parece que nos van a llevar a la Tierra prometida.

“Desconfío de quienes prometen algo que no han demostrado saber hacer”

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JRL: Pero hay una sensación de fin de ciclo, de que éste sistema que los políticos que gobier
nan o que están en el parlamente ya no pueden seguir. Nos sentimos frustrados, ¿está usted de acuerdo?

JFA: Hay un desencanto generalizado porque la frustración es el resultado entre las expectativas y los logros. Por el carácter socializante de gran parte de los hispanos, no hablo sólo de España sino también de Hispanoamérica, parece que todo nos fuera debido. Queremos tener la mejor sanidad del mundo, la mejor educación, las mejores infraestructuras del mundo… pero hay una pregunta que es: ¿Esto quién lo paga? Estamos frustrados por no haber marcado claramente nuestras expectativas. Entonces aparecen unos señores, de un lado o de otro, que te dicen yo te voy a permitir volver a vivir como un rico y hay gente, determinada gente, que se la cree. En mi opinión es una ingenuidad que se pagará.

JRL: Al menos ofrecen alternativas y se apoyan también en valores.

JFA:Están vendiendo las frases que mucha gente quiere oír. Creo que, salvo un desalmado, todos estamos de acuerdo en que se nos revuelve el alma cuando un niño pasa hambre. Salvo que alguien sea un desalmado todos estamos de acuerdo en que una ancianita no debe ser desahuciada. Creo que en eso estamos todos de acuerdo. Pero ahora hay un salto ilógico que es decir: ‘Bueno, como esto sucede, entonces tenemos que nacionalizar la banca’. Bueno, mire, perdón. Si usted me pega saltos ilógicos, con frases bonitas, está disimulando su carencia de preparación para poder pilotar ese mundo al que usted dice que nos va a llevar. Como les explico mucho a directores y propietarios de empresas familiares, el hijo tiene que ir aprendiendo poco a poco. Por llamarse Fernández, o García o Sánchez no tiene por qué ser el director general de una gran fábrica. Tendrá que ir evolucionando. Entonces, que de repente venga un visionario sin ninguna experiencia y te diga yo voy a arreglar todos los problemas, de entrada hay que sospechar, yo desconfío absolutamente de los profetas que no tienen un currículum que les prueben que saben hacer algo. Porque prometes es muy fácil, y usar frases en las que todos estamos de acuerdo también es muy sencillo.

“La diferencia entre un líder y un manipulador, entre un líder y un alborotador, es la ética”

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JRL: ¿Qué cualidades tiene que tener un líder?

JFA: Una es el optimismo: el líder no puede ser un cenizo, tiene que ser realista optimista. Es muy interesante por ejemplo a Churchill, en plena guerra mundial, con Londres bombardeado y los niños desplazados, le preguntan ‘¿por qué es usted tan optimista’?. Dice: ‘Porque no le veo ninguna ventaja a no serlo’. También la visión estratégica, capacidad de trabajo, autoexigencia. Para mí esos son los primerísimos elementos que van componiendo la figura del líder.

JRL: Su blog se llama ‘Bitácora para Nicómanos’. Nicómaco era el hijo de Aristóteles, a quien él guía y aconseja en su proyecto vital. ¿Liderar es también educar en valores positivos?

JFA: Es exactamente eso. La palabra a la que responde el management en español es la gestión de personas y organizaciones, aunque a veces nos centramos sólo en organizaciones. Pero detrás del management lo que hay es personas y, de hecho, los mejores sistemas –y vuelvo a esa reflexión anterior– son aquellos en los que la persona es importante. Por eso, una característica del líder es que sólo sabe contar hasta uno. Es decir, cada persona es importante. Voy a poner un ejemplo. Hablo ahora del presidente de otro de los grandes bancos, diferente al anterior, éste está vivo todavía. Me invitaron a dar la conferencia de clausura de un máster que había hecho para alta dirección de ese grupo. Fuimos a comer, estaba en la mesa de presidencia, junto al director de recursos humanos, al director financiero, etc. Al lado del presidente de este banco había una señora que tenía mala cara. Yo pregunté que quién era esa señora y que qué le pasaba. Y me dijeron: ‘Forma parte de la dirección del banco, tiene cáncer, el presidente ha dado orden de que el banco le pague a ella, a su marido y a sus dos hijos un fin de semana en Portaventura, en Tarragona, y además ha dicho que en este acto la pongan a su derecha’. Esa señora ni era rica, ni su marido era rico, ni tenían influencias. Era una persona del banco, que de hecho murió pocos meses después de aquella comida. Este señor durante todo el tiempo la estuvo atendiendo y la estuvo sirviendo sin ningún interés más que saber que aquella persona tenía una necesidad. Para mí eso es un líder en sentido estricto. El líder no es el que grita, el que agita, el que realiza proclamas. El líder es el que ayuda a la persona que tiene delante y evidentemente luego tiene capacidad de comunicación.

JRL: Ahora parece estar de moda hablar de las personas, cuando usted lleva tiempo señalando el valor de atender a los individuos dentro de las organizaciones ¿Empiezan a hacerle caso?

JFA: Dentro de los ciclos históricos hay muchos momentos a lo largo de la historia en los que la persona es reclamada como centro de atención. Voy a poner un ejemplo. En este caso tenemos que remitirnos un poco hasta el siglo IV de nuestra era, es decir, que han pasado ya dieciséis siglos. Hay un autor oriental, Juan Crisóstomo (Pico de oro en griego), que dice una frase religiosa pero que es muy aplicable a lo que estamos hablando: ‘No es el mundo en el que se vive el que os salva u os condena sino el modo de vivir. Adán se perdió en el paraíso, Lot se salvó en Sodoma’. Traducido al management. A veces echamos culpas a la estructura de si hacemos o no hacemos cosas, de si logramos o no logramos objetivos… lo que tenemos que pensar es en nuestro modo de actuar en concreto, personal. Porque, y esto yo lo he repetido mucho y me gusta hacerlo, hay demasiada gente exigente de un mundo mejor. Me acuerdo del chiste de Mingote de hace unos cuantos años en ABC un 1 de enero, en el que aparecía una manifestación de gente con carteles que decían ‘Exijo un feliz año nuevo’. ¿Exijo a quién? Hay gente que exige un mundo mejor, que la economía funcione mejor, que la sanidad funcione mejor… todo eso está muy bien. Yo en lo que creo es en el micromundo mejor. El micromundo mejor, de lo que ya hemos hablando en otras ocasiones, es lo que depende de mí, hoy y ahora. El micromundo mejor es lo que yo tengo que hacer esta tarde con mi pareja y mis hijos.

“Nos sentimos frustrados por no haber marcado claramente nuestras expectativas”

Aguado y Lucas

JRL: Pero yo también tengo a derecho a quejarme si, por ejemplo, pago mis impuestos por tener una gestión de la administración que sea eficaz y no sea pesada y sea excelente. Tengo derecho a quejarme.

JFA: Eso es cierto, lo malo es cuando todo se queda en queja. Lo malo es cuando todo se queda en los demás actúan mal. Hay una enseñanza de Erasmo de Rotterdam que me gusta recordar, en el libro que le escribió como coach de Carlos V ‘Educación del príncipe cristiano’, cuando le decía ‘Recuerde usted excelencia, majestad, que los errores de los demás los llevamos en la alforja de delante y los errores propios los llevamos en la alforja de detrás. Y nos los vemos’. Todos somos muy conscientes de lo que los demás deberían hacer, de cómo deberían comportarse, y muchas veces nosotros no lo somos, de cómo nos estamos comportando, porque no siempre, pero casi siempre, recogemos lo que sembramos. Tenemos que ser personas con ilusiones, sabiendo que luego el contacto con la realidad hará que esas ilusiones se vayan ajustando, se vayan modificando, pero lo que no deberíamos hacer es convertirnos en cínicos. Yo no tengo nada que hacer, es responsabilidad de los demás, que los demás actúen, ese es culpable porque hizo tal o la herencia recibida… Yo hago lo que puedo y respondo de mis actos. Ojalá que fuésemos capaces de reconocer esa verdad.

JRL: Cuando sale esta entrevista está a punto de publicarse un libro en el que Javier Fernández Aguado participa. Se llama ‘Hablemos de Felicidad’, que recoge diálogos con Sandra Ibarra, presidenta de la Fundación que lleva su nombre, y que ha superado el cáncer en dos ocasiones. ¿Se puede ser feliz en tiempos de crisis?

JFA: Yo creo que sí, debemos ser felices en todo momento. Quien marca la felicidad como un objetivo para otros momentos, no sabe si llegará o no ese momento. Lo que sí sabemos es que podemos ser felices hoy y ahora. Yo recuerdo, lo he citado alguna vez, a un socio de una de las grandes consultoras que un día llegó y dijo: ‘Jo, ha nacido mi hijo hace tres días y ni siquiera he podido ir a verle porque esto de la auditoría es tan comprometedor. Pero yo el día en que me jubile seré feliz porque tendré todos los medios para hacer lo que quiera’. Ese señor murió un par de semanas después de un infarto. El retrotraer la satisfacción a circunstancias mejores es un grave error, tenemos que ser felices hoy y ahora. Hay que ser feliz en cada momento de nuestra actividad. Marcando unas expectativas razonables. Esto no quiere decir que tengamos que ser complacientes con las circunstancias, pero sí que debemos recordar que debemos ser felices, amar mucho lo que uno tiene, y si es posible mejorar aquello de cara al futuro.

3 comentarios

Great marzo 10th, 2015

¡¡¡Excelente entrevista!!!

Enhorabuena por la calidad de la publicación.Os animo a seguir este línea tan interesante.

Mis mejores deseos

Kuncito marzo 17th, 2015

Creo que es demasiado crítico con Podemos y muy condescendiente con la línea económica del PP. Puede que nos hayamos recuperado respecto a la prima de riesgo, pero… ¿qué pasa con las condiciones sociales? ¿los derechos sociales?